Duurzaam veranderen

frame bouwenDuurzaam veranderen vraagt om een aanpak die recht doet aan de waarden, bezieling en inzet van de betrokkenen. Zo’n procesmatige aanpak is uitvoerbaar als er voldoende vertrouwen is tussen de medewerkers, als de leiding er achter staat en als er voldoende tijd is om met de betrokkenen stappen te zetten.
In werkprocessen zijn deze factoren niet altijd optimaal aanwezig. Het kan zijn dat er niet genoeg tijd is om iedereen voldoende mee te laten doen of de leiding heeft al duidelijke ideeën over de aanpak in de toekomst.  Om beter te begrijpen of het gaat om absolute keuzes of dat er interventies mogelijk zijn die ruimte bieden aan combinaties van handelen kijk ik in de keuken van ‘oplossingsgericht werken’ . Meer specifiek gebruik ik een model van Coert Visser en Gwenda Schlund Bodien om scherper te kijken naar verschillende interventiemogelijkheden van de leidinggevende of begeleider.

sturen, trainen,helpen, instrueren

De schrijvers gaan uit van twee assen. Horizontaal: mensen gaan uit van eigen doelen dan wel worden gevraagd om zich in te zetten voor externe doelen. Verticaal: mensen kunnen eigen kwaliteiten en vaardigheden gebruiken, dan wel maken gebruik van externe bronnen. Denk dan aan trainers, boeken, modellen.

Het gaat steeds om de vraag naar het ‘Wat’: het doel of taken en het ‘Hoe’: de manier of weg om daar te komen. De vier mogelijkheden om mensen te activeren tot oplossingen zijn aldus:

  1. Helpen. De groep of de cliënt wordt geholpen om zelf te bepalen ‘wat’ en ‘hoe’ de oplossing is.
  2. Sturen. De steun is nu gericht op het ‘hoe’, want het ‘wat’ ligt vast.
  3. Trainen. De groep of de cliënt is eigenaar van het ‘wat’, de trainer geeft het externe materiaal voor het ‘hoe’.
  4. Instrueren. Zowel het ‘wat en het hoe’ worden bepaald door de instructeur. Dit zijn de uiterste posities en daartussen liggen de combinaties van verschillende insteken voor de leiding.

De schrijvers benadrukken dat elke interventie oplossingsgericht kan zijn. Dat wil zeggen gericht is om samen met de cliënt of groep zoeken naar een praktische insteek of oplossing. Bijvoorbeeld kan ook de strategie ‘Sturen’ binnen de geboden kaders de deelnemers betrekken bij het aanbrengen van praktische oplossingen.

Louis Cauffman werkt eveneens vanuit oplossingsgerichte aanpak en geeft een goede checklist om te onderzoeken wat de werkrelatie met de cliënt is, waarbij opnieuw de vraag naar het Wat en het Hoe aan de orde komen. (Cliënt kan hier  zijn: een individuele cliënt, een werkgroep of een opdrachtgever van een organisatie) Hij maakt onderscheid tussen vier posities waar eigen specifieke interventies bij horen.

  1. Voorbijganger. De cliënt  is geïnteresseerd, maar neemt de positie in van een vrijblijvende relatie. Als mensen hechten aan de bestaande manier van werken en er is geen gevoelde noodzaak tot verandering dan ontbreekt de ruimte om op onderzoek uit te gaan.
  2. Zoeker. De cliënt is nog niet in staat tot het formuleren van een duidelijke werkvraag. Het zoeken blijft te algemeen of men is bij voorbaat negatief over de mogelijkheden.
  3. De Koper. Deze cliënt is in staat om een duidelijke werkvraag te formuleren en is bereid (eigen en externe) middelen in te zetten. In de werkrelatie kan de begeleider de cliënt helpen verder zijn eigen mogelijkheden aan te spreken.
  4. Co-expert. Deze werkrelatie heeft hier als kenmerk de wederzijdsheid. De cliënt kan een steuntje in de rug nodig hebben, dan wel wil collegiaal werken.

In de positie van de ‘Koper’ is de eigen vraag helder en is er bereidheid om op onderzoek uit te gaan. De cliënt wil door middel van training verder komen en mogelijk zitten daar elementen van instructie in. Cauffman wijst nadrukkelijk op de positie van de ‘voorbijganger’ en de ‘zoeker’ waar de vraag en de bereidheid om zaken te onderzoeken nog niet aanwezig is of maar ten dele. Het komt er dan op aan de positieve uitzonderingen te herkennen en benadrukken.

Het materiaal van de methode Oplossingsgericht werken daagt me uit om een vergelijking te maken met de aanpak van Waarderend Onderzoeken. (WO). Beide starten vanuit de benadering van het positieve. Denk aan verhalen over gebeurtenissen uit het verleden, de positieve uitzondering, het kijken naar kleine stappen. Spannend wordt het als gekeken wordt naar wie subject is van de verandering en de te nemen stappen. De vraag van het ‘Wat’ en ‘Hoe’

1. Wie is eigenaar van het ‘WAT’.  Bedoeld is dat waar de organisatie en de deelnemers zich druk om maken. In de aanpak van waarderend onderzoeken is het zorgvuldig formuleren en delen van de kernvraag een belangrijke manier om de deelnemers met elkaar te verbinden en een gezamenlijke focus te laten krijgen.  Bij oplossingsgericht werken is er bij de positie ‘sturen’ en ‘instructie’ sprake van een bovenpositie. Er is een leidinggevende of docent die het externe doel bepaalt waar de werker of leerling naar toe gebracht wordt. Als er tijdsdruk is of een groot verschil in kennis over het onderwerp dan zal de leiding geneigd zijn om in het proces te sturen dan wel om nieuwe informatie in te brengen. (training of instructie)  Maar hoewel er sprake is van een doel of ‘meetlat’, zoekt ook een oplossingsgerichte insteek naar manieren om aan te sluiten bij de eigen vragen van de deelnemers van het proces. Zie de indeling van Cauffman.

2. Aanpakken van het ‘Hoe’ of wel hoe komt het onderzoek tot stand. Hetzelfde geldt voor de aanpak van het proces. Waarderend onderzoeken wil zeggen alle elementen en mogelijkheden afwegen om tot een aanpak te komen. Dit laat ruimte voor inbreng van kennis van buiten in de vorm van training of instructie. Principieel zijn de betrokkenen subject van het werk en leerproces. De begeleider neemt geen bovenpositie in maar is facilitator of vroedvrouw. Hij of zij laat geboren worden wat in de groep aanwezig is.

Door consequent de voortgang van Wat en Hoe bij de groep te laten wordt de groep verantwoordelijk (en niet de begeleider) . Dan komt het dilemma van de tijd zoals beschreven in de inleiding in een ander daglicht te staan want door de verantwoordelijkheid te leggen waar deze thuis hoort kan het werkproces wel eens heel snel gaan. Met name omdat er geen weerstand opgeroepen wordt door de bovenpositie van de veranderaar. Knelpunt of factor is in zo’n situatie de opdrachtgever. In welke mate kan deze het vertrouwen geven aan zijn mensen en de sturing loslaten. Dat is eigenlijk een mooie paradox. Door te sturen krijg je weerstand. Door los te laten krijg je beweging. Wat is begeleidingskunde een lastig vak. 

Met dank aan Robert Masselink.

Literatuur

  • Voor meer informatie over het beschreven model van Visser en Bodien kijk op de managementsite.nl , zie.
  • Louis Cauffman. Oplossingsgericht management en coaching. Amsterdam 2007
  • Waarderend organiseren. Appreciative Inquiry: co-creatie van verandering. Robbert Masselink e.a. Gelling Publishing 2008

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google photo

Je reageert onder je Google account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s