Dienstbaar leiderschap in kerkgemeenschappen

Op een studiedag onder de titel ‘De Anatomische les’  was ik deze week chirurgein, om de werkwijze van protestantse kerken in Amersfoort en Emmen om tot samenwerking te komen, symbolisch ‘bij te snijden’. Nadat we met nog twee chirugeinen de beschreven casussen gefileerd hadden was het woord aan de 60 deelnemers in de zaal – vooral bestuursleden en dominees – die met vertegenwoordigers uit de twee steden in gesprek gingen. De ochtend was gereserveerd voor Amersfoort, de middag voor Emmen. Er werden veel thema’s aangesneden, maar het meest in het vizier sprong was de wijze van leiding geven. In een situatie dat kerken te maken hebben met teruggang van leden en een sterk veranderende omgeving vraagt het leiding geven aan ledenorganisatie om veel inzicht en handigheid. De dag liet zien dat er een subtiele mix van interventies nodig is om de nodige verandering in gang te zetten en op gang te houden. Het stelt hoge eisen aan de competenties van deze vaak vrijwillige bestuursleden, individueel en als groep. Op deze pagina probeer ik wat van mijn indrukken te ordenen.

1. Dienend leiderschap of leidend dienen.

In de steden die aan het woord waren zijn inmiddels kerken samenwerkingsverbanden aangegaan in de vorm van een federatie of fusie. Er is gekeken naar financiën, trends als Sagrada-Familia-Glas-in-Lood_2het gaat om leden en leeftijdsopbouw en er ligt een visie-beleidsplan waarin de zorgen, maatschappelijke trends en mogelijke oplossingen beschreven worden. Bij Amersfoort sprong er uit dat de kerken gezamenlijk een solidariteitsregeling hebben om de verschillen tussen armere en rijkere gemeenten wat te vereffenen en er was sprake van een projectpot waar nieuwe initiatieven uit gefinancierd kunnen worden. In deze fase lijkt het elkaar leren kennen en het ontwikkelen van onderling vertrouwen een belangrijke noodzakelijke stap. Daarna volgt het samen herkennen van de belangrijkste sleutelkwesties voor de toekomst en het creëren van een  zeker urgentiebesef.

Deze stap is niet zonder gevaar. De bovenlokaal werkende besturen en werkgroepen hebben elkaar gevonden en zien steeds beter wat er nodig is in de toekomst, maar komen daarmee steeds verder te staan van de leden en vrijwilligers in de wijkkerken. En daardoor groeit ook de frustratie over de passiviteit en lage bereidheid om te veranderen bij deze bestuurders. Een van de voorzitters verwoordde het als volgt:’Je stopt er veel energie in, maar men zit niet op je te wachten’. Door heel hard te werken groeit juist de kloof met de leden van wijkgemeenschappen die hun eigen groep vitaal en levend vinden en vast houden aan hun eigen manier van werken, het eigen gebouw en behoud van de eigen dominee. Dit lijkt op een impasse, maar er bleken op de dag toch doorkijkjes te zien.

alles wat je aandacht geef groeit 2Allereerst bleek het waardevol om terug te kijken en te waarderen van wat wel bereikt is de afgelopen jaren. De besturen gaven beide terug dat het samenwerken een gevoel van vertrouwen had gegeven en in Amersfoort werd ook gesproken van solidariteit. Als kerkmensen met elkaar aan de slag gaan blijkt er veel mogelijk. Nu er een volgde stap aan komt is deze ervaring van groot belang. Het aangaan van relaties, elkaar kennen, vertrouwen zodat men elkaar kan aanspreken is een belangrijke basis.
Een tweede thema dat in het gesprek aan de orde kwam was eigenaarschap. Het is essentieel dit steeds heel helder te houden. Het primaat van het eigenaarschap ligt bij de wijkgemeenten. De kerkleden zijn lid van een lokale groep en het is hun geld dat ingezet wordt. Zij hebben een bovenliggend orgaan ingesteld (de algemene kerkenraad) om meer algemene zaken te behartigen. Deze heeft daarmee een afgeleid eigenaarschap gekregen. Voor beide groepen geldt dat ze zorg dragen voor continuiteit, verandering en transitie, zij het vanuit verschillend perspectief en rol. Het komt er voor de centrale besturen nu op aan leidend te zijn in het laten zien van de urgentie die ze opgespoord hebben en te luisteren (dienen) naar wat er onder de wijkleden leeft aan ‘urgentie’en wat hun idee van de toekomst is. Dit is een lange weg van luisteren, uitwisselen en creatieve oplossingen zoeken. Dit is een ware plek der moeite om dat het tijd kost om te wennen aan de vragen die er liggen, de verschillende perspectieven te onderzoeken en met elkaar werken aan zaken die om dan wel 1. reperatie en verbetering vragen. 2. Zaken die om verandering vragen omdat het oude niet meer werkt en 3. Welke nieuwe manieren er nodig zijn, zodat duurzame vernieuwing ontstaat.

Zo bekeken is een betrouwbaar bestuur is een bestuur dat verbinding maakt en luistert, mensen goed informeert en samen met de wijken te kijken wat beter kan, wat bijgesteld moet worden en wat echt anders aangepakt moet worden. En dat is millimeter werk en veranderen in stapjes. Zo kwam het punt van jeugdwerk en aanbod voor ouders met jonge kinderen ter sprake. Deze groepen kunnen vaak niet meer per locatie aangeboden worden, maar wel bovenwijks. Dit is een voorbeeld van een vernieuwing die noodzakelijk en wenselijk is. Zo werken in kleine stappen geeft wijkleden de tijd om zaken los te laten en mee te werken aan nieuwe manieren. Veel frustratie van kerkleden zit in het feit dat op dit terrein fouten worden gemaakt.

Een derde begrip dat veelvuldig ter sprake kwam was faciliteren. En ook viel het woord nieuwe leiderschapcoaching. Door zo te handelen neemt het bestuur een nieuwe rol aan. Niet de regisseur, niet trekken en sleuren, maar mensen verbinden en verleiden. Niet zelf organiseren, maar anderen de mogelijkheid verschaffen. Niet verbieden, maar mensen de mogelijkheid bieden. Samen organisch veranderen. En faciliteren vraagt om mensen die kunnen verbinden, de praktijk in gaan om te luisteren. Toen de gespreksleider vroeg naar concrete verhalen van nieuwe initiatieven kwamen er een aantal voorbeelden op tafel. Een lutherse kerk in de binnenstad biedt op zaterdagmiddag vieringen en concerten aan voor winkelend publiek waar ook veel wijkleden naar toe komen. Een kerk in een woonwijk is in kleine stappen omgebouwd tot wijkcentrum met een rouwkamer en activiteiten van het welzijnswerk, maar biedt ook nog ruimte aan wijkleden. Volgens mij zijn deze twee voorbeelden een bewijs dat de transitie van kerk al aan de gang is. Door zo druk te zijn met het continueren van de organisatie en sturen op personeel, gebouwen en financiën dreigt de AK uit het oog verliezen wat er al gaande is aan kleine nieuwe vormen van kerk zijn. Kleine verhalen, gebeurtenissen, inzet van een paar dwarse mensen kunnen wel eens de voorbode zijn van een komende verandering. Het bestuur moet dit wel willen  zien en ondersteunen.

Faciliteren door de AK heeft ook betrekking op goede communicatie en kerkleden en vrijwilligers trainen als het gaat om zicht op nieuwe vormen van kerk zijn en het opdoen van nieuwe vaardigheden. Daar hoort ook de vraag bij welk idee van kerk zijn gehanteerd wordt. Op de dag was dit de vraag naar “HET”. Iemand van een PKN dienstencentrum uit  Amsterdam noemde ‘kerk’ alles waar de liefde van God in zichtbaar is. Tenslotte was de penningmeester van de PGA uit Amersfoort die sprak over een projectenpot om kerkleden te prikkelen met  nieuwe initiatieven te komen, als manier om te faciliteren.

Het spel tussen centraal bestuur en wijkgemeenten vraagt om veel gevoeligheid voor rollen en verhoudingen. Het  zou goed zijn om in de samenstelling van het bestuur hier rekening mee te houden. Het is ook de plek waar je makkelijk frustraties op loopt. Je moet, zo werd meerdere keren betoogt, van dat spel houden en begrijpen dat veranderingen in de kerk langzaam gaan.

Leiderschap is ook risico nemen2. Gezichtspunten.

Wat me tijdens de dag ook opviel waren dat bij het denken over de kerken in de grote stad zo veel verschillende perspectieven ingebracht werden. De bestuurders kwamen natuurlijk veelvuldig aan het woord en dan vallen er woorden als ‘weerstand’, ‘conflict’ en ‘regelen’. Maar mij trof ook een zinnetje van een dominee die over zijn werk sprak en het had over ‘nieuwe taal’, ‘netwerken’ en ‘de crisis van de kerk gaat veel dieper’. Hieronder een aantal perspectieven die ik voorbij zag komen

tabel perspectieven

Doordat er zoveel perspectieven zijn, kan het gesprek over prioriteiten en urgentie verwarrend worden. Alle deelnemers aan het gesprek zien allemaal een stukje van de puzzel. Als de besturen en werkers proberen met visie- en beleidsplannen alle aspecten te beschrijven, dan is het nog steeds ‘de kaart is nog niet het gebied’. Dus altijd beperkt. Het hoe kijkenis daarom zinvol met betrokkenen vanuit verschillende perspectieven naar dezelfde situatie te kijken. Dit kan helpen de eigen positie anders te zien. Modellen zijn: generatiegesprek, de stamtafel, uitwisseling met een kerkgemeenschap in een andere context of fase. (1)

Het onderzoeken van verschillende perspectieven is niet alleen een zaak van rationeel denken en ‘redelijk’ handelen. Daar zit juist het verdriet van de bestuurders n.l. dat het vele werk dat ze gedaan hebben om overzicht te krijgen en met ‘redelijke argumenten’ met voorstellen te komen, niet opgepikt wordt door de kerkleden op de werkvloer. Veranderen is veel complexer. Er komen veel emoties los als je begint over mogelijke veranderingen. Angst de sociale groep te verliezen, verlies van gewoontepatronen. Mensen horen wel dat veranderingen nodig zijn, maar daarmee kunnen ze nog niet met de verandering omgaan. Om in beweging te komen isone-step-at-a-time

  1. Inzicht nodig, onderzoeken en zien dat verschillende perspectieven zijn, trots zijn op wat goed was in het verleden (hoofd)
  2. gevoel, toelaten, je er mee verzoenen (hart)
  3. Anders gaan doen. Oefenen, uitproberen van nieuw gedrag (handen)

Leiding geven aan vrijwilligersorganisaties is een complexe zaak. Dat laat deze kerkelijke werkdag goed zien. De valkuil van veel kerken is dat werken aan verandering blijft steken in praten over veranderen. De praktijk laat zien dat veranderen a. gaat via doen. Kleine nieuwe initiatieven naast het oude. Blijkt iets goed te werken, dan wordt het opgenomen in de bestaande werkwijze. En b. Het is slimmer te werken aan wat een groep nieuwe mensen wel wil,  dan veel energie te verliezen in het overtuigen van mensen die niet willen.

Begeleiden van veranderingsprocessen vraagt het een en ander aan vaardigheden en houdingen en je moet een beetje kunnen timen. De mix van interventies die nodig is gaat van en duidelijk zijn en sturen als het gaat om personeel, financiën en gebouwen tot zo goed en zo veel mogelijk aandacht geven aan leden en vrijwilligers en hun beleving van het proces. Maar het is daarnaast ook een proces van onderzoeken, proberen en fouten maken. Zeker de komende jaren zal dat een  ‘tijdens de verbouwing is de winkel open’ aanpak zijn.  Een steeds liefdevol en met veel respect waarderend onderzoeken wat goed is en wat wel anders kan en moet. Een traag proces in kleine stappen met het oog op dat zoveel mogelijk mensen door de deur naar de toekomst kunnen gaan. Het blijft de vraag of al deze maatregelen voldoende uitnodigend zijn voor mensen van de nieuwe ‘netwerksamenleving’ generatie.

1. Zie: Veranderdiagnose. De onderstroom van organiseren. Rob van Es. Deventer 2008. In dit boek wordt de lezer aan de hand van beeldende kunst en filmanalyse geholpen om steeds een ander perspectief in te nemen. 

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google photo

Je reageert onder je Google account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s