Herstart platform Mantelzorg. Advies en begeleiding

In 2013-2014 kreeg ik als adviseur de taak om een bestuur van een platform mantelzorg te begeleiden. De opdracht bestond uit het vergroten van de achterban, het werven van vrijwilligers en bestuursleden en het begeleiden van het bestuur m.b.t. visie en werkwijze.

De situatie van mantelzorgers was mij enigszins bekend door het volgen van krantenberichten, maar al snel werd door kleine gesprekjes op de dag van de mantelzorg helder wat voor belasting het is als huisgenoten of familie van je afhankelijk zijn als het gaat om aanwezigheid en zorg. Vooral is het zwaar omdat mensen die niet in zo’n situatie zitten geen idee hebben wat het allemaal praktisch betekent. Het maakt dat mensen gemakkelijk in een isolement komen en zich uitgesloten voelen.Na een maand meelopen bleek het bestuur erg wankel te zijn en trokken twee van de drie bestuursleden zich terug.

De oprichter van het platform besloot me mij een doorstart te maken. We kozen er voor downloadom een open bijeenkomst te organiseren met de vraag of zij een doorstart  zinvol vonden en of ze medewerking wilden verlenen. Zo’n twaalf mensen kwamen op deze bijeenkomst af en er bleek veel motivatie te zijn om iets te doen. In de maanden daar na kregen twee werkgroepen gestalte. Een werkgroep ging aan de slag met het organiseren van twee mantelzorgcafés (programma, draaiboek, zaal, beheer adressen en onderhouden van contacten of geven van informatie) en de tweede groep richtte zich op het thema belangenbehartiging. (inspreken bij gemeentelijke hearings, voorbereiden advies mantelzorgcompliment, organisatie inwerken nieuwe gemeenteraadsleden)

Parallel aan deze twee werkgroepen werden er nieuwe profielen geschreven voor vrijwilligers en deze kwamen in de kaartenbak en op de website  van de vrijwilligerscentrale. Na twee maanden werd er teruggekoppeld naar de bestuursleden die nog formeel bestuurslid waren om samen met hen te kijken naar de organisatiestructuur en vervanging van bestuursleden. Dat was ook het moment dat het beschikbare geld op was en het platform haar eigen weg weer ging.images mantelzorg

Er valt veel te leren van deze casus als het gaat om het opzetten en continueren van een organisatie van en door mantelzorgers. Hoe verliep het proces en welke interventies waren zinvol?

  • Bestuur. De drie bestuursleden waren sterk betrokken, maar tegelijkertijd was de beschikbare uitvoeringstijd te weinig voor de activiteiten die men wilde ondernemen. Het gevolg was een zekere vermoeidheid en machteloosheid. Doordat doelstelling, werkwijze en profiel van de leden niet scherp genoeg was bleef veel onbenoemd, maar ontstond er ook irritatie en traden twee bestuursleden terug.
  • Nieuwe start. Hoe vervelend ook. De ontstane situatie bood een kring van betrokken mantelzorgers en vrijwilligers de mogelijkheid mee te denken en taken op zich te nemen. Meer veel inzet en liefde gingen mensen aan de slag en was mijn interventie vooral het kanaliseren van de ideeën en inoefenen van een nieuwe werkwijze. Zo dat de twee werkgroepen een goed beeld hadden van hun taak en ze er mee uit de voeten konden.
  • Vrijwilligerscoördinator. De interventie die ik gepleegd heb is dat het platform van een bestuursorganisatie veranderde in een netwerk of platform van vrijwilligers met verchillende talenten, interesses en motivaties. Dit ‘netwerk’ondersteunen en begeleiden had als effect dat de output van het platform sterk vergroot werd. Veel taken maakte het werk lichter. In zo’n organisatieopzet is het belangrijk dat er afstemming is (overleg, mail, website) en dat vrijwilligers zich ondersteund voelen en dat er op het moment dat dat nodig is ook keuzes gemaakt worden. Nodig is een eerst aanspreekbare, coördinator of bestuurslid met veel contact met de werkvloer.
  • Inhoud en benodigde competenties. Er zijn veel organisaties bezig met  het thema mantelzorg en er verschijnt daardoor ook heel veel informatie. Mezzo, Movisie en lokale werkgroepen zijn druk in de weer nu de overheid bezig is om haar beleid te veranderen. Daarnaast zit er een spanning tussen de organisaties met betaalde medewerkers die gericht zijn op ondersteuning van mantelzorgers en het platform dat vooral als taak heeft te werken aan belangenbehartiging. Het kostte veel tijd om het onderscheid tussen de kerndoelen: ondersteuning en belangenbehartiging (stem en steun) helder te krijgen bij de bestuursleden en vrijwilligers. Een reden is ook dat goede belangenbehartiging een zaak van lange adem is en vraagt om een aantal competenties (kunnen lobbyen, teksten lezen en vertalen, onderzoek doen, organiseren, contacten leggen met overheden, spreken in grote groepen) die niet iedereen in huis heeft. Hier ligt veel werk voor de ondersteuners van Mezzo.
  • Opnieuw bestuur. De valkuil van elk vrijwilligers bestuur is dat ze zich enorm verantwoordelijk voelt. Niet onbegrijpelijk. Je bent aanspreekbaar op de continuïteit van de organisaties als het gaat om financiën, besluiten, visie en verantwoording en werkwijze (werving, output, publiciteit)  Toch is de kanteling die we hebben doorgevoerd na de crisis een belangrijk leerpunt. De organisatie kreeg meer basis door de inzet van vrijwilligers en daarmee werd het bestuurswerk ook functioneler. Daarvoor was het bestuurswerk het in stand houden van de stichting en het aanvragen van subsidie. De scheiding tussen denken (bestuur) en doen (uitvoering door vrijwilligers) is een gevaarlijke tegenstelling. Zeker in kleine organisaties is het regenteske dat de status van bestuurslidmaatschap oproept gevaarlijk. Dit is o.a. goed beschreven in Terug naar de Kern van Jan Hendriks.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google photo

Je reageert onder je Google account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s