Transitiekunde als veranderingsaanpak

Reflectie Transitiedenken Jan Rotmans

Transitiedenken voegt een manier van kijken toe aan de bekende veranderingsaanpak. Als je in je verandertraject gebruik maakt van de verschillend mogelijke perspectieven: Vroeger – nu-  toekomst (wall of wonder) of binnen-buiten perspectief (eigen groep vs. buitenstaanders) dan nodigt het transitiedenken je uit om in termen van zeer lang lopende maatschappelijke trends naar je eigen organisatie te kijken. niveaus van lerenWe hebben het hier over het niveau van paradigma’s, uitgangspunten en manieren van kijken. Verschuivingen die raken aan zaken die diep verweven zijn in de eigen organisatie.

Wat is de visie en veranderingsaanpak van Rotmans als hij spreekt over transitiekunde?

  • Rotmans benadrukt sterk het belang van organisch veranderen. De verandering betreft die zaken die de kern van organisaties en uiteindelijk de orde in de samenleving raken. Dit vraagt om tijd, om strijd en ruimte om jezelf nieuwe ideeën eigen te maken.
  • Een van de aspecten die daarbij horen is een goed evenwicht tussen bottum up en bottum down manieren van werken. Juist ‘large scale’ bijeenkomsten, waar meerdere lagen uit de organisatie bij betrokken zijn, garanderen dat denkers en doeners, visioniairen en oplossers betrokken raken bij het proces.
  • herkennen en ruimte geven aan van vernieuwende initiatieven. Rotmans spreekt hier over de friskijkers en de dwarsdenkers. Zij voelen aan dat de groep, de organisatie en de achterliggende structuur en denkbeelden ‘niet meer werken’ en daarom anders moeten. Als de mensen de kans krijgen dit in te brengen levert dit de organisatie veel kwaliteit op.
  • Vwat te doen morgen 2ervolgens zijn er de kantelaars nodig om de nieuwe ideeën verder uit te proberen en tot een nieuwe gewone manier van werken te maken.
  • In het transitiedenken is het bieden van faciliterend leiderschap cruciaal. Sleutelwoorden zijn: bezieling, vertrouwen, ruimte, visionariteit.
  • Er zijn ook gevaren. Het kan zijn dat de leiding van de organisatie niet met de onzekerheid, die wordt opgeroepen, om kan gaan of te veel van bovenaf gaat ingrijpen. In de transitie die zo wordt aangestuurd wordt dan te snel en oppervlakkig een aantal oplossingen ingevoerd of nieuwe werkmodellen uitgewerkt. Dan bestaat het gevaar dat er te weinig rekening wordt gehouden met de diepte van verandering. Het gaat bij een transitie om verandering op het niveau van paradigma.
  • Wat te Doen MorgenDe organisatieverandering vereist ook een persoonlijke verandering. Als de organisatie te weinig aandacht besteedt aan de persoonlijke groei van mensen of de tijd neemt om nieuwe denkbeelden en manieren van werken in te voeren, dan kweekt dit weerstand.  Het gaat echter wel om grote algemene begrippen die vragen om praktische vertaling naar de sector en praktijk die aan de orde is. Dan komt ook zijn visie op ‘organisch’ werken aan verandering aan de orde en de weerstand, het verlies aan macht en het moeizame van loslaten van vertrouwde beelden. En tenslotte de morele vraag of alle verandering wel ten goede is of niet.Dat wil zeggen manieren van kijken,  van zijn, van betekenis geven en dat raakt aan de kern van mensen en organisaties.

Kritische kanttekeningen

De winst van de inbreng van Rotmans is dat managers en veranderaars organisaties kunnen inspirerend en verrijken door een aantal nieuwe sleutelkwesties in te brengen, die de toekomst mede zullen bepalen. Het gevaar is dat de begrippen uit langjarige trends te algemeen blijven en door de gebruikers niet voldoende vertaald worden naar de werkvloer. Daarom is zijn combinatie van topdown en bottum up de enige manier om de trends ( en de daarbij passende kernbegrippen)  deel te laten worden van de organisatie. De aanpak van waarderend onderzoeken zoals elders op deze site beschreven richt zich juist op dit zorgvuldig onderzoeken en aan de praktijk toetsen van kernbegrippen. Duurzame verandering gaat via het je eigen maken van nieuwe taal.

Het aantrekkelijke van Rotman’s lezingen is dat hij ontwikkelingen beschrijft die veel herkenning geven bij zijn publiek. Hij laat hen iets zien wat ze zelf ook zien in hun omgeving. Het is alsof je een nieuwe bril opgezet krijgt, waardoor je anders de krant leest of het journaal bekijkt. De vraag is of Rotmans niet te veel in de rol komt van goeroe en profeet, waardoor mensen niet meer zelf blijven nadenken. In een van de lezingen vertelt hij over zijn kinderen die boeken bestellen bij Bol.com en deze thuis laten bezorgen, waarmee hij suggereert dat het einde van de boekwinkel nabij is. En zo doet hij ook uitspraken over de VPRO, Vakbonden enz.. Dat er veranderingen gaande zijn is evident, maar ook Rotmans kan niet in de toekomst kijken. Zijn verhaal heeft het karakter van een realiseerbare utopie alsof zijn schets van trends en overgangen gemakkelijk te realiseren zijn. Zelf geeft hij ook toe dat het gaat om strijd, om macht en langdurig zoeken en uitproberen. De Caluwé heeft in zijn handboek ‘Leren veranderen’  goed laten zien welke mechanismen werken als het gaat om veranderingsprocessen en ook wat daarbij allemaal fout kan gaan. De kwaliteit van transitiekunde lijkt me vooral het beter beschrijven van langlopende maatschappelijke trends, opsporen van sleutelkwesties en het helpen van bestuurders van overheid, maatschappelijke organisaties en groepen om op basis van de kernbegrippen zelf toekomstscenario’s te schrijven.

Verder lezen

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google photo

Je reageert onder je Google account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s